Meediat tarbivad kõik inimesed, kasutades selleks üksnes mõnevõrra erinevaid allikaid. Tänapäeva noorte (ja mitte ainult noorte) seas on üha levinumaks muutumas enda uudistega kursis hoidmine välismaiste meediakanalite abil, mis paljude hinnangul on objektiivsemad ja vähem kallutatud. Meedia mõjust inimestele, allikakriitilisest suhtumisest ning liidrite kasvamisest räägib Eesti ühiskonnategelane ja aktivist Siim Tuisk.

Kas Teie arvates on tänapäeval meedia vahendusel inimesi tunduvalt lihtsam mõjutada kui näiteks 20 aastat tagasi?

Lihtne vastus oleks jah ja ei. Kergem on saavutada jagamist, nn laviiniefekti, aga samas on palju raskem valelikku infot levitada ja selle usaldusväärsust tagada. Meedia ise on kaotanud palju oma soliidsust ja pääs ajalehtede külgedele on lihtsam kui kunagi varem, vaadakem kas või Postimehe arvamuskülge. Traditsioonilise meedia mõju on samas kahanenud, see on killustunud FB ja teiste kanalite vahel. Nad ei ole suutnud hoida või luua kogukondi internetis, ega ole jäänud ka esmase infoleviku algallikaks. See on osaliselt vähemalt noorema generatsiooni hulgas üle kandunud Twitterile, Facebookile ja Redditi või Hacker Newsi sarnastele sotsiaalvõrgustikele.

Kas meedia abil on võimalik inimesi „juhtida“?

Ma kahtlen, kas meedia abil on üldse kunagi olnud võimalik inimesi “juhtida”. Mõjutada kindlasti, raamistada küsimus sellisel viisil, et tegelikult on üks vastusevariant enne vastamist juba palju paremas olukorras, püüda küsimust nudgeda (nügida ehk siis soovitud vastusevariandi tavavariandiks seadmine, et suurendada saavutatavat efekti), seda kindlasti. Juhtida selle sõna võimuga seotud tähenduses, sihituna kindlale grupile, et me kirjutame, ja te usute ja käitute vastavalt nagu ette seame, selles osas oleks mul kahtlusi, ka varasematest perioodidest. Juhtimine eeldab info mitmesuunalist liikumist, isegi kui see on vaid “just nii, härra”. Korraldus on üldiselt antud vaid kindlale, üksikule grupile, ja eristub teiste sarnaste gruppide saadud käskudest, läbi laiale massile suunatud üldistava meedia on aga info sektsioonidesse jagamist mõnevõrra raske teha. Üleskutse on karje tühjussesse, teadmata kas või kuidas see vastu kajab. Võimaluseta infole operatiivselt ja efektiivselt reageerida.

Kuidas olla piisavalt allikakriitiline?

Allikakriitiline lähenemine tuleb kas kogemusest või tähelepanelikust teadlikkusest – põhimõtteliselt on see küsimus, kas teema tundub piisavalt oluline inimese jaoks, et pühendada sellele rohkem aega, kui heuristiliste või autoriteedi/sõprade/kultuuri/jne poolt ette seatud tavaseaded käitumisvariantideks ette annavad. Kuidas tõsta mõne teema olulisust, on aga juba hoopis pikem teema.

Kuidas võita inimeste usaldust meedias? Mida ja kuidas oleks vaja selleks teha?

Väärikus ja usaldusväärsus, oma idee enda (lühiajalistest) huvidest kõrgemale seadmine, teiste teenimine ja millegi kinkimine, töö ära tegemine nende eest ilma otsest kasu saamata. Stabiilse kuvandi loomine, püüd lahendada võimalikke konflikte ühisosa otsides, mitte erinevustele keskendudes.

Kuidas noori julgustada oma mõtteid ka teiste inimestega jagama – kas siis meedia vahendusel või kinnisemas ringkonnas?

Inglased arvasid, et läheb aega kolm generatsiooni, et kasvatada gentlemani. Siinkohal pean tunnistama, et ainsa tegeliku rajana, mida liidrite kasvamisel ise tean, on positiivse kogemuse jagamine. Kui näevad, et rääkimisest ja ülesastumisest on olnud kasu, siis kordavad. Luua aga võimalusi, et rääkimisest tegelikult ka midagi muutuks, on süsteemide ülesehitamise ja muutmise tee, aeglaste institutsionaalsete muudatuste tee, sest ka neil on vaja positiivseid kogemusi, et tekiks üldse tahe proovida. Pealegi, vajab see enesekindlaid, julgeid ja teadlikult tagasihoidlikke inimesi, kes jätaks ruumi, kuhu saaks astuda – ehk seab kõrgema lati juhtidele.

Miks otsustasite ühel hetkel võtta enda kanda liidriroll ja hakata näiteks aktiivselt tegelema MTÜ-ga Eesti Interneti Kogukond ning sealt edasi juba muude tegevustega – näiteks ACTA-vastaste protestide korraldamisega?

Ma olin piisavalt naiivne ja piisavalt rumal, et nõustuda protestide korraldamise ja hilisema nn “järelkoristamisega”, teadmata, kas sellest on kasu, aga tundes, et see on midagi, mida peab tegema, ja kahetseksin, kui jääks tegemata. Isegi ja eriti arvestades seda, et teadaolev plaan oli lühiajaline, ei olnud teada, mis edasi saab. Emotsionaalse afekti lahtudes sai sellest kirglikust tundest soov midagi tagasi anda. Tõsta teadlikkust, pakkuda lahendusi, püüd tuua kokku inimesi, kes aidata saaksid. Tehes seda kogenematuna, tegin ka loomulikult palju vigu, aga siiras motivatsioon on ehk veel negatiivsete kõrvalmõjude osas mõnevõrra säästnud. Ehk on mõni asi ka rohkem positiivseid mõjusid kaasa toonud, kui vaid tunnete keemise väljendamine ja kanaliseerimine.

Siim Tuisk on üks Eesti Interneti Kogukonna eestkõnelejatest, kes on võtnud sõna internetivabaduse ja kodanikuühiskonna teemadel.

Mis takistab paljudel edukatel inimestel ja ettevõtetel saamast väga edukateks? This Inc. tegevjuht Greg McKeown, kellele Maailma Majandusfoorum omistas 2012. aastal Noore Globaalse Liidri tiitli, väidab oma Harvard Business Review’s ilmunud arvamusloos, et ebaõnnestumise põhjuseks on sageli just nimelt edukus. 

Kõlab paradoksaalselt?

McKeowni arvates järgneb esialgsele õnnestumisele väga sageli põrumine, sest edukust iseloomustavas võimaluste paljususes kaotatakse kindel eesmärk. Tema arutluskäik on järgmine: edukuse pandiks on selge arusaam oma eesmärgist ning pidev töö seatud sihi suunas, mis viib lõpuks eduni. Tänu saavutatule avanevad peagi uued võimalused. Paraku hägustab valikute paljusus nägemust tulevikust: ühe konkreetse sihi asemel on äkitselt palju sihte, mis tunduvad ihaldusväärsed. Tegutsemine pole enam nõnda eesmärgipärane ning ressursid on jagunenud mitmete ettevõtmiste vahel. Lõpuks kaob selgus oma eesmärgist– see, mis oli esialgu edu pandiks. Meenub eesti vanasõna, mis räägib suurest tükist ja lõhkisest suust. Kuidas taolist olukorda vältida? McKewonil on varuks kolm näpunäidet.

Esiteks, kasuta konkreetsemaid ja rangemaid kriteeriume.

Oletagem, et peame enda riidekapi sisu revideerima. Kui küsiksime endalt iga riideeseme juures, kas on võimalik, et seda millalgi kannan, siis on vähetõenäoline, et üldse midagi ära viskame või anname. Riidekapp on puupüsti täis esemeid, mida võtame sealt välja harva kui üldse. Kui küsiksime endalt hoopis, kas see pluus või kampsun meeldib mulle väga või mitte, siis võiksime ilmselt süümepiinadeta suure osa riietest kapist välja visata, tundmata hiljem millestki puudust. Tekkinud vaba ruumi saaksime kasutada hoopis otstarbekamalt.

Sarnasest mõtteviisist võiksime lähtuda teisteski valdkondades. Oluline on mitte piirduda keskpärasusega, vaid pidevalt parimat taotleda. Selgitamaks välja oma tõelist kutsumust, tuleks vastata kolmele küsimusele: „Mis muudab mind kirglikuks?“, „Kuidas saaksin oma tugevusi kõige paremini kasutada?“ ja „Mida vajab maailm?“. Vastus, mis rahuldab kõiki neid küsimusi, on sobilik suureks sihiks. Kire, ande ja turu kokkupuutepunktis paikneb sageli inimese suurim kutsumus.

Teiseks, küsi endalt, mis on hädavajalik, ja vabane ülejäänust.

Kui ebavajaliku kõrvale jätame, jääb tunduvalt enam aega, et tegeleda tõeliselt olulisega. Ent kuidas mõista, mis on üleliigne? Esmalt analüüsi oma praegust tegevust. Liikumine korratuse poole on üks inimelu paratamatusi. Segadus töölaual on kerge tekkima, ilma, et selle nimel eraldi pingutaksime. Samamoodi risustavad meie olevikku minevikust pärit vananenud ideed ja ebaoluliseks muutunud eesmärgid. Need on meile koormaks ja takistavad edasist tegevust. Võiks järgida lihtsat reeglit: enne, kui hakata tegelema millegi uuega, tuleb loobuda millestki vanast.

Kolmandaks, ole teadlik omandi üleväärtustamise efektist.

Inimesed on kiindunud esemetesse, mida nad omavad ning pole seepärast nõus neist loobuma. Seda suundumust illustreerib Kahnemani, Knetschi ja Thaleri läbi viidud eksperiment, kus täpselt pooled katseisikutest said endale kohvitassi ning ülejäänud algselt sama palju maksnud pastapliiatsi. Coase’i teoreemi kohaselt pidanuks pooled pastapliiatsi- ja pooled kohvitassiomanikest oma esemeid vahetama, ent tegelikkuses osales vahetuses tunduvalt vähem inimesi. Ainuüksi omanikutunde tekkimine tõi kaasa vastumeelsuse esemest loobumise suhtes. Mõelgem näiteks raamatule, mida pole juba aastaid riiulist välja tõstetud ega avatud – teos muutub väärtuslikumaks kohe, kui kaaluda sellest loobumist. Sellest tulenevalt on ka karjääriga seotud valikute puhul vale küsida: „Kui kõrgelt ma seda võimalust hindan?“ Parema tulemuse saaksime, kui küsiksime endilt: „Kui mul ei oleks seda võimalust, siis millest oleksin nõus selle saamise nimel loobuma?“

Niisiis, vältimaks edule järgnevat ebaõnnestumist, on oluline järjekindlalt vähema poole püüelda. Ei pea mitte huupi pakkumistest keelduma, vaid loobuma ebavajalikust – eesmärgipäraselt, sihilikult ja planeeritult. Vahel on oluline öelda „ei“ suurepärastele võimalustele, et jääda kindlaks enda valitud suunale ja jõuda millegi veelgi suuremani. Vähestel on julgust taolise põhimõtte järgi elada, ent ehk eristabki just selle printsiibi järgimine väga edukaid inimesi ja ettevõtteid lihtsalt edukatest.

Allikas: http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/the_disciplined_pursuit_of_less.html

Lähtu kokkulepetest ja ühistest väärtustest

Tagasiside andmisel on hea lähtuda tehtud kokkulepetest, olgu selleks projekti eesmärgid, organisatsiooni kultuur ja tavad või ettevõtte põhiväärtused. Kaubamaja põhiväärtused – loovus, ausus, tahe saavutada häid tulemusi, usaldusväärsus, koostöö ja hoolivus – toetavad tagasiside andmist ja vastuvõtmist kõikide töötajate jaoks. Püüame tagasiside andmisel keskenduda aspektidele, mis tagasid edu ning analüüsime regulaarselt  ja toome näiteid,  mida teha edaspidi teisiti. Probleemide tekkimisel ei aita süüdlaste otsimine paremaid lahendusi välja töötada ning ebakindlus ja hirm pärsivad inimeste loovust ja koostööd. Samavõrra oluline kui arengukohtade määratlemine, on ka kiituse ja tunnustuse jagamine – olgu selleks vastavalt olukorrale tunnustav pilk, hea sõna või täpne kirjeldus edusammudest koos avalikult üleantud tänukirjaga.

Suur tunnustus töötajatele on ka klientide tagasiside ja kiitused, mida avaldame regulaarselt Kaubamaja siselehes. Kliendi kirjutatud tänukiri jääb mälestuseks töötajale. Sama väärtuslik on ka klientide kriitika ja tagasiside protsesside parandamiseks. Klient, kes annab tagasisidet, on lojaalne ja hooliv ning aitab kogu ettevõttel teenuseid ja tooteid paremaks muuta.

Mõtle tagasiside hoolikalt läbi

Tagasiside andmise muudab keeruliseks, et sageli ei mõelda läbi, kuidas sõnum vastaspooleni jõuab, milline peaks olema soovitud mõju. Seda kinnitab ka Murphy seadus: „Igale seisukohale on olemas täpselt vastupidine seisukoht.“  Tagasiside, olgu see negatiivne või positiivne, peab olema täpne ja aus ning kindlasti tuleb vältida liigseid emotsioone ja hinnangute andmist inimesele. Tagasiside saajaga tuleb jõuda ühisele arusaamisele, milline oli situatsioon, et sellelt tasandilt teha uued kokkulepped, mida käitumises muuta või kuidas jätkata. Inimesed mäletavad öeldut pikalt ning ebaõiglane või pinnapealne tagasiside jääb pikalt mõtetesse kummitama. Ausal ja professionaalselt vormistatud tagasisidel, mis jõuab vastaspooleni õigeaegselt, on väga suur mõju inimeste motivatsioonile ja arengule.

Vali sobiv keskkond

Tagasiside andmisel on oluline sobivate tingimuste ja keskkonna loomine. Kui kiitust ja tunnustust võib jagada avalikult kogu meeskonna ja organisatsiooni ees, siis põhjalikum käitumise analüüs, ka negatiivne tagasiside, eeldavad privaatset ja rahulikku keskkonda. Hea meetod on selleks neljasilma vestlused. Need kohtumised võivad olla korraldatud vastavalt vajadusele või planeeritud teatud intervalliga kalendrisse. Organisatsioonis tagavad regulaarse tagasiside töötaja arengule ja töötulemustele arenguvestlused, mis toimuvad enamasti 1-2 korda aastas. Arenguvestlus on koht, kus töötaja annab tagasisidet ka oma juhile, töökorraldusele ja infovahetusele meeskonnas ning kogu organisatsioonile.

Mitte ainult juhi ülesanne

Tagasiside andjatena ei saa ära unustada ka kolleege ja meeskonnaliikmeid. Kolleegidelt saadud tagasiside on tõhus vahend koostöö arendamiseks, sest oluline pole  ainult juhi arvamus, vaid ka see, milline on töötaja käitumine igapäevases töös ja suhetes meeskonnaliikmetega. Kaubamajas hindame parima teenindaja valimisel lisaks kutseoskustele ja  tööalaste eesmärkide täitmisele ka kolleegide arvamust ja tagasisidet, millised töötajad on eeskujuks teistele põhiväärtuste järgimisel. Kolleegidelt ja meeskonnakaaslastelt tagasiside küsimiseks sobib 360° uuring, küsitlus või lühi-intervjuu.

Tagasiside andmise oskuste parandamiseks ja lihvimiseks korraldame Kaubamajas juhtidele koolitusi. Koostööst ja tagasiside andmisest räägime ka meeskonnatöö koolitustel. Kõige mõjusam vahend kõikidel juhtimistasanditel on kahtlemata isiklik eeskuju ja avatud kommunikatsioon, et konstruktiivse tagasiside kultuur areneks ning toetaks hea käitumise treenimist ja motivatsiooni.

Tagasiside peab olema tähenduslik

Isiklikult pean väga oluliseks tagasiside andmisel tähenduse loomist laiemas plaanis, miks on konkreetne käitumine oluline projekti, klienditeeninduse või kogu ettevõtte kontekstis. Sageli eeldavad juhid, et inimesed teavad seda niigi, kuid oletamise asemel tuleb selgitada, rääkida, tuua näiteid. Suhtlemist ei saa kunagi olla liiga palju, kui on vaja luua ühine arusaam protsessidest ja eesmärkidest, kuidas me teeme koostööd.  Ka negatiivse tagasiside andmisel on oluline toetada ja kasvatada inimese enesekindlust, tuues esile positiivsed argumendid, mille abil edaspidi raskused ületada. Tagasiside andmisel kujuneb sageli suureks puuduseks pinnapealsus – tagasiside andja ei ole kursis kõikide faktidega ning kiirustab tagasiside andmisega süvenemata detailidesse. Tagajärjeks on tegutsemist halvav ebaõigluse tunne, usalduse kaotus ja  koostöö lagunemine. Samuti on oluliseks puuduseks vähene järjepidevus –  saades olulise tagasiside ja väljakutse arenguks, tuleb inimest toetada juhendamise ja tagasisidega ka edaspidi. Siin ei piisa alati nö „ukse lahti hoidmisest“ – tuleb olla ise proaktiivne ning siiralt küsida, kuidas läheb. Juht saab keerulise ülesande väiksemateks osadeks lammutada, anda kätte toetavad niidiotsad,  mis annab inimesele esimeste tulemustega edukogemuse ja toetab motivatsiooni anda endast parim.

Professionaalseks tagasiside andjaks ei ole meist keegi sündinud. Kogemus kasvab läbi praktika ja suhetes inimestega. Valmistades tagasiside andmist ette ja regulaarselt tulemusi analüüsides, on võimalik õppida ennast paremini tundma, parandada suhtlemistehnikaid ning aidata ka teistel paremaks saada.

Piret Suitsu on Kaubamaja teenindus- ja personalidirektor.

Kolm õppetundi raamatust

Juhtimine on suhe, mitte ühepoolne tegevus

Juhtimine on esiteks situatsiooniline, teiseks mittehierarhiline ja kolmandaks suhtepõhine. Situatsioonilisus eeldab kohandumist ja painduvust, teadlikkust ja analüüsivõimet, millises inimkoosluses ja milliste huvide nimel parajasti tegutsetakse. Mittehierarhilisus tähendab, et formaalsed juhitavad omavad edukas juhtimisprotsessis täpselt sama suurt tähtsust kui formaalne juht ise. Edukates ettevõtetes arendatakse juhtimist igal tasandil. Ka organisatsiooni pealtnäha kõige väiksem mutter võib ühel hetkel olla vastakuti olukorraga, kus temal on vaja võtta vastutus ja toimida iseseisvalt. Võib küll tunduda, et tegevjuhid riisuvad kogu koore – ja sageli ehk seda teevadki – kuid miski pole tõest kaugemal, kui kogu väärtusloome kandmine nende kontosse. Viimaks, suhtepõhisus tähendab seda, et lõpuks otsustavad paljus isiklikud suhted. Ei pea kõigiga sõber olema, kuid vaja on positiivset autoriteeti. Häid juhte austatakse ka siis, kui nendega nõus ei olda. Eeskujuks on autorid toonud Londoni linnapea Ken Livingstone, keda tänu ühistranspordi edukale populariseerimisele saatis meeletu populaarsus. Nii tunnetasid ka need, kes omasid linnapeast erinevaid vaateid, teda ühena rahvast, iseenda seast.

Juht peab olema autentne

Möödas on näotust tööjõust oma otsustega üle sõitvate „eksimatute“ juhtide aeg. Tänapäevane juht peab näitama oma juhitavatele, kes ta tegelikult on. See tähendab, et ameerikaliku keep-smiling ja fake-it-till-you-make-it mentaliteedi asemel tuleb leida endast pärisosa, mida ka teistele näidata. Juhitavatel peab olema, millega samastuda, mida mõista. Üksnes tugevaid külgi ja mitte ühtki enda kitsaskohta esitlev juht muutub kaugeks ja võõraks. See ei tähenda sugugi, nagu peaks juht ennast justkui alasti võtma. Ta peab lihtsalt iseenda omadustega hästi kursis olema ja tunnetama, mida endast väljapoole näidata. See aga peab olema autentne ja päriselt temale omane, sest inimesed tunnevad vähemalt pikemas perspektiivis ära ette tõmmatud maskid. Vähestele meeldivad aga rollitäitjad ja bürokraadid. Et iseendaks jääda, peab juht omama selgeid väärtusi, mille põhjal orienteeruda. Teine hea nõuanne on hoida alati sidet sellega, kust inimene tuleb. Väärtused ja päritolu loovad identiteeti, mis mõjub omakorda autentselt.

Juht peab olema painduv

Kontekst määrab kõike. Juht peab konteksti tajuma ja sellele vastavalt opereerima. Head juhid küll vaidlustavad norme, aga mitte kunagi liiga hoogsalt ja kõiki korraga. Tuleb leida rütm: vaadelda toimuvat, seda mõista, ümber kohanduda. Vastupidi levinud arusaamale, et juht peab kogu aeg vaatama tulevikku, tuleb tal pöörata pilk ka minevikku, õppida vigadest ja näiteks organisatsioonis/kultuuris seni settinud informatsioonist. Juht peab esialgu justkui kohanema ettevõtte arhitektuuriga, et mitte võõrandada teisi organisatsiooni liikmeid. Mittejuhist eristab juhti aga see, et lisaks kontekstis opereerimisele võtab juht ka initsiatiivi jõudumööda seda täiendada ja nihutada.

Kellele ja milleks soovitaksin?

Algajatele juhtidele, kes on raskustes leidmaks vastust, milline juht olla. Ja ülemõtlemiseks neile, kelle meelest firma finantsaruandest pühamat lugemist pole. Tegu on suhteliselt kerge ja ülevaatliku lektüüriga, mis ei kurna väga keerukate konstruktidega ja kordab pigem üle oma põhilisi, eespoolgi välja toodud mõtteid. Ometi leiab siit rohkelt sümpaatseid näiteid tuntud juhtide tegutsemispraktikast.

Hinne

3/5 – mind pani hämmastama, kui paljud tervele mõistusele justkui iseeneslikud arusaamad mõjuvad juhtimismaailmas äsjaavastatud epohhiloovate tõdedena. Kirjastiil on siiski optimistlik ja sümpaatne.

Tsitaat raamatust

„Kuid milline on see eesmärk, kas järjest kasvav majanduslik kasum? Kogu maailma ära toitmine? Haigete laste terveks ravimine? Või konkurendi hävitamine? Juhil tuleb valida. Ja siin on tegemist oma põhiolemuselt eetilise valikuga. See ei ole küsimus, millest saaks kõrvale hiilida ebamäärase juhtimisjutu abil.”

Osta või laenutada?

Laenutada. Vaatamata üsna ladusale (ehkki tõlkes kohati ka masinlikku sõnastusse kalduvale) lugemiskogemusele, on siin vähe sellist infot, mille pärast korduvalt faktide üle kontrollmiseks raamaturiiuli juurde põigata.

Eneseesitlus või mainekujundus?

Suhtlemisega seostuvad mõisted „eneseesitlus“ ja „mainekujundus“. Eneseesitlus võib olla lõputult mitmekesine, kuna hõlmab endas kõike seda, mida ja kuidas inimene räägib, milliseid rõivaid kannab ja missuguseid esemeid omab. Mainekujunduse puhul lisandub hinnanguline komponent: inimene esitleb enda seda külge, mis antud olukorras või antud isikute juuresolekul väärtuslik on. Mõlemad protsessid on osaliselt teadlikud, osaliselt teadvustamata. Mõned inimesed loomulikult väidavad, et neile ei lähe korda, mida teised neist arvavad, kuid vahel võib just seesugune lausung olla osa mainekujundusest: isik soovib jätta muljet, et ta ei hooli teistest ning teeb, mida tahab. Ka see on maine, mitte maine puudumine.

Mainekujundus kui infotöötlus

Kuigi mõnikord väidetakse, et mainekujundus on petmine, siis tegelikult see nii ei ole. Näimise ja olemise teljel paikneb mainekujundus olemise teljel: olemist lihtsalt näidatakse mingi olulise külje pealt. Mainekujundus on vajalik igal pool ning igaüks meist tegeleb kogu aeg mingil määral oma maine kujundamisega – tegemist on infotöötlusega, mis muudab suhtlemise sujuvamaks, sest öeldakse midagi, mis antud situatsioonis tundub tähtis olevat. Toimub valik, aga see pole suvaline, sest inimene peab teadma, mida ja mis põhjusel ta näitab. Mõne elukutse esindajale võib mainega seotu olla olulisem kui teistele. Näiteks müügimeest, kes mainekujundusele tähelepanu ei pööra, on väga raske ette kujutada. Samas inimesele, kelle töö on arvutipõhine, ei pruugi mainekujundus nõnda oluline olla.

Loomulik või õpetatud?

On toiminguid, mis muutuvad niivõrd harjumuspäraseks, et me ei tarvitse iseendale teadvustadagi, et tegemist on mainekujundusega. Näiteks pikemate juustega inimesed heidavad reeglina enne kodust väljumist pilgu peeglisse, veendumaks, et soeng on korras. Vajadusel korrigeerivad nad seda kammi või harjaga, aga ilmselt ei tegele nad juukseid harjates teadlikult oma maine kujundamisega. Sageli pärinevad taolised harjumused lapsepõlvest ning on seotud vanemate õpetuste ja käskude-keeldudega. Näiteks eneseesitlusest ja mainekujundusest on ka CV-s tööandja väärtustega sobiva informatsiooni esitlemine ja sobimatu varjamine. Seda peetakse täiesti tavapäraseks ja eetiliseks. Ärikeskkonnas on läbimõeldud mainekujundus igati omal kohal.

Mõnikord hoopis õpitud

Pidevalt avalikkuse huvi all olevad isikud pööravad oma maine kujundamisele enamasti täiesti teadlikult enam tähelepanu. Ettevõtetel on abiks PR-töötajad, kes suhtlevad pressiga ning jälgivad avalikkuses tekkinud kuvandit, üksikisikud võivad osaleda koolitustel, kus õpetatakse, mida teha ajakirjanikuga suhtlemisel ning kus hoida televisioonis esinemisel käsi. Mainekujunduse ja eneseesitluse komponendid on kõikehõlmavad ja vältimatud ning väljenduvad kõnemaneeris, käitumises, kõnnakus, riietuses. Katsugu mõni poliitik, kes esindab konservatiivseid väärtusi, minna telesaatesse ilma ülikonnata. Paha! Teisalt üritagu mõni rohelisi esindav poliitik minna väitlusse ilma kampsunita – jällegi halb.

Hea juhi kuvand

Kui juhtidest rääkida, on inimestel enamasti olemas arusaam hea juhi või hea liidri tunnustest: ta on soe, kuid nõudlik, pädev oma valdkonnas, arvestav kolleegide ja alluvatega. Nii on näiteks kõik USA presidendid vastanud ühele ja samale prototüübile, hoolimata sellest, millised inimesed nad tegelikult on. Juhtide ja liidrite puhul on väga oluline sobituda inimeste arusaamaga heast juhist ja liidrist. Isik, kes soovib olla tugev juht, peab arvestama, et tal võiksid olla mainitud omadused, ent ainuüksi sellest ei piisa. Tal tuleb teistele neid omadusi ka esitleda. Kui inimeste ootused ühtivad juhi käitumisega, tekibki kuvand heast juhist, mis on omakorda edukaks juhtimiseks väga oluline.

Ettevõtte maine – kujunenud või kujundatud?

Ettevõtetes on küll koos erinevad inimesed, kuid enamasti on organisatsioonil korporatiivne kuvand ja põhiväärtused, mille alusel tegutsetakse, näiteks ausus ja usaldusväärsus. Olgugi et tihti on ettevõttel üks kindel isik, kes mainekujundusega tegeleb, on tegelikult iga töötaja ühtlasi ka selle ettevõtte mainekujundaja. PR-inimesele võiks jääda pigem suunaja roll – ta ei saa üksi vastutada, küll aga selgitada, et mainet ei kujunda mitte ainult hoolikalt koostatud pressiteated, vaid kogu kollektiiv. Iga inimene on oma ettevõtte reklaamesindaja.

Mõõdukas rõhutamine

Suhtlemises – olgu üksikisikute või organisatsioonide vahel – on vajalik meeles pidada, et teise sisse näha ei ole võimalik. Kui inimene oma tugevustest teistele sõnade, tegude või muuga märku ei anna, ei saa mitte keegi teada, kellega tegu. Teisalt on vajalik rõhutada, et esile saab tuua ainult neid omadusi, mis tegelikult olemas on. Lühiajalises suhtluses võib oma vestluspartnerit petta, ent inimene ei saa lõputult välja näidata, et ta on kompetentne, kui ta seda tegelikult ei ole. On inimesi, kes kipuvad endast esialgu liialdatult positiivse mulje looma. Neil on hiljem seda väga raske hoida. Ka töövestlusel oleks otstarbekas jääda mõistlikuks ja mõõdukaks ehk mitte lubada saavutamatut.

Mitte ainult esitlemine, vaid ka loomine

Teooria kohaselt on sisu ja kuvand vastastikuses interaktsioonis. Üks viis, kuidas inimene end muuta saab, on luua endast kuvand, mis vastaks iseenda ideaalilähedasele nägemusele. Kui isik kuvandile vastavalt käituda püüab, saavad tema suhtluskaaslased enamasti püüdlusest aru ning annavad talle tagasisidet. Siis mõistab ka inimene ise, et ta on nüüd muutunud ning on selline, nagu ta olla soovib. Toimub internalisatsiooniprotsess, üks enesearengu tüüpidest, mis on igati loomulik viis iseennast ümber kasvatada.

Oluline on meeles pidada, et mainekujundus ei ole üksikisiku igapäevaeluga nõrgalt seotud abstraktne mõiste. Vastupidi, see puudutab meist igaüht, sõltumata soost, east ja positsioonist. Olgugi et iseendast jäävat muljet on võimalik märkimisväärselt mõjutada, ei saa maine sündida tühjale kohale, alati tuleb lähtuda olemasolevast. Oma maine kujundamisel võiks eesmärgiks olla konkreetsest olukorrast lähtuv tugevuste teadlik rõhutamine ning võimalike puuduste varjamine. Mina isiklikult väärtustan suhtlemises enim siirust – ilmselt oma elukutsest tulenevalt olen tundlik tühja jutu suhtes ning otsin tagamõtet. Kui inimene räägib iseendast liialt mõtlemata sellele, mis mulje temast jääda võib, ent samas teiste inimestega arvestades, siis see on minu jaoks kõige meeldivam eneseesitlusviis.

Toivo Aavik on psühholoog ja Tartu Ülikooli õppejõud, kelle üheks uurimishuviks on inimeste mainekujundus ja eneseesitlus.

Tööintervjuu on töölesaamise juures tihti suurimaks komistuskiviks: tehakse sageli esinevaid vigu ega arvestata lihtsate, kuid ääretult oluliste põhitõdedega. Tööintervjuu on silmast-silma suhtlus oma potentsiaalse tööandjaga – seda võimalust tuleb maksimaalselt ära kasutada! Lihtsate põhitõdede jälgimine ja riskijulgus tasuvad ära: kui võidad, oled õnnelik, kui aga kaotad, oled järgmisel korral targem. Jeff Haden, kes on läbi viinud tuhandeid tööintervjuusid, annab hea ülevaate kaheksast praktilisest nipist tööintervjuul läbilöömiseks:

1. Ole meeldiv. Kõlab küll loogilisena, kuid see on ääretult oluline! Hea esmamulje paneb kõigele aluse. Naerata, hoia silmsidet, ole entusiastlik, kasuta intervjuu läbiviija nime – näita enda parimat külge! Me kõik tahame töötada inimestega, kes meile meeldivad ja kellele meie meeldime. Kasuta seda teadmist enda kasuks – vaid vähesed teevad seda.
2. Ära iialgi alusta intervjuud öeldes, et soovid seda tööd. Miks? Kuna tegelikult ei tea sa veel, kas soovid. Selle asemel…
3. Küsi küsimusi, mis sind tegelikult huvitavad. Keskendu välja selgitamisele, kas töö sulle sobib: kellega koos töötama hakkaksid, kellele aru annaksid, millised oleksid su kohustused jm. Intervjuu peaks alati olema kahepoolne, seda enam, et intervjuu läbiviijad suhtuvad positiivselt innukatesse kandidaatidesse. Küsimuste küsimine on ainuke viis selgitamaks välja, kas soovid konkreetset tööd. Seega ära karda küsida rohkelt küsimusi. Seni kuni sa ei võta intervjuu juhtimist täielikult üle, on intervjuu tempo muutus intervjuu läbiviijale nauditav ja meeldejääv. (Näiteid asjalikest intervjuuküsimustest võid leida siit).
4. Tee end meeldejäävaks. Kurb tõde on see, et hiljem ei mäleta intervjuu läbiviijad sinu koha suurt midagi – eriti kui intervjueeritakse palju inimesi samale positsioonile. Hiljem võidakse meenutada sind pisidetailide järgi nagu „mees krokodillimustrilise kohvriga“. Ennast saab meeldejäävaks teha riietusega, põneva huviga, ebatavalise sündmusega lapsepõlves või karjääris. Põnevate pisidetalide abil on võimalik teha end intervjuul meeldejäävaks ja see on väga oluline.
5. Tea, mida suudad pakkuda. Firma tausta uurimine on loomulik. Mine aga samm edasi ja leia viis, kuidas saaksid panustada mõnda täiendamist vajavasse valdkonda. Kui sul on mõni spetsiifiline tehniline oskus, siis too esile, kuidas oleks võimalik seda koheselt ära kasutada. Kuid ära ütle, et: „Sooviksin juhtida teie sotsiaalmeedia turunduse ümberkorraldamist.“ Esiteks võid jätta nii endast jultunud mulje ja teiseks võib keegi teine juba selle eest vastutata. Selle asemel too esile oma oskused ning ütle, et sooviksid selles meeskonnas/valdkonnas töötada. Kui sellist meeskonda veel pole, siis on võimalik, et sind pannaksegi seda juhtima. Kui aga meeskond juba olemas, ei ole sa vähemalt kedagi solvanud ja ei tundu üleolev. Mõtle, mis teeb sind eriliseks ja too esile oma võimalik panus firmasse. Intervjuu läbiviija on piisavalt taibukas märkamaks, kuidas sinu väljapakutud ideid rakendada.
6. Ära kasuta negatiivseid/eitavaid väljendeid. Intervjuu läbiviijale jääb meelde vähe, kuid eriti meeldejäävad on just negatiivsed lausungid. Kui sa pole kunagi koolitamise eest vastutanud, siis ära ütle: „Ma ei ole kunagi koolitamise eest vastutanud. “ Ütle hoopis: “Ma pole täitnud seda spetsiifilist rolli, kuid olen koolitanud kümneid uusi töötajaid ja loonud mitmeid koolitusjuhendeid.“ Põhimõte on aga lihtne: ära ütle kunagi „Ma ei ole..“, „Ma ei saa..“ jne. Leia positiivset selles, mida oled teinud. Isegi sinu suurim läbikukkumine võib olla parimaks õpikogemuseks.
7. Küsi töö endale, põhinedes faktidel. Intervjuu lõpus peaks olema hea ettekujutus, kas töö sobib sulle. Kui vajad rohkem informatsiooni, siis küsi seda. Muidu aga kasuta oma müügioskusi ja küsi töö endale. Keskendu töö spetsiifilistele aspektidele: seleta, et töötad paremini meeskonnas või lööd läbi just iseseisvates ametites. Küsi endale töö ja kasuta fakte näitamaks, et seda soovid – ja väärid!
8. Tugevda oma seotust järelkaja abil. E-mail on hea, kirjalikud märkmed veelgi paremad, tagasiside millegi kohta, mida intervjuul õppisid, on parim. Näiteks e-mail lisainformatsiooniga sellest, mida sinult küsiti või viide teemale, mida arutasite. Mida parem intervjuu ja mida rohkem süvenesid, seda lihtsam on leida viise, kuidas intervjuule järgnev järelkaja tunduks loomulik. Kindlasti täna intervjuu läbiviijaid – ära iialgi alahinda tänulikkuse mõjujõudu.

Originaalartikkel: http://www.linkedin.com/today/post/article/20121121171031-20017018-the-perfect-job-interview-in-8-simple-steps

29. jaanuaril oli Noortel Liidritel rõõm väisata Pärnu Konverentside poolt juba neljandat korda korraldatavat üritust Koolitus 2013, mis mõeldud andma ülevaadet Eesti koolitusturu hetkeseisust ja võimaldama teha tutvust rea kodumaa tippkoolitajatega turundusgurudest avaliku esinemise ekspertideni.

Päev algas Pärnu Konverentside tegevjuhi Art Lukase reipa avakõne ning lõppenud aasta koolitusturu ülevaatega. Täpsemalt võeti luubi alla läbi viidud juhtimisteemaliste koolituste uuringu tulemused, millest ei saanud kahjuks välja lugeda just ülemäärast entusiasmi Eesti koolitusvõimaluste osas. Kuigi uuringus osalejatest (peamiselt personali- ja koolitusjuhid) olid vaid vähesed kodumaise koolitusturuga otseselt rahulolematud, ilutses ümmargune null ka vastusevõimaluse „väga rahul” juures. Koolitajate valik olevat üksluine, innovatsioonikiirus madal, enesekordus lokkav ja soovitud tulemused jäävat sageli saavutamata. Uuringut kommenteerinud spetsialistid nentisid kohatist keskpärasust, kuid viitasid siiski ka mitmetele pärssivatele faktoritele peale koolitajate taseme. Nimelt jäävat sageli puudu just püsivamast koostööst ja suuremast pingutusest eesmärkide täitmise nimel.

Ühena esimestest hommikustest esinejatest rääkis Jaanus Kangur ümarlaua meetodist ehk conferencingust. Tihtipeale tekib meis muutuste suhtes vastuseis, mis on omakorda aluseks pingeid tekitavatele emotsioonidele. Ümarlaua meetodis kasutatakse sõltumatut vahemeest, kes aitab muutuste rakendamiseks arvesse võtta kõigi osapoolte ühiseid väärtusi, protsessi eel ning jooksul tekkinud tundeid, võimaldab osapooltel jagada enda nägemusi ja mõtteid ning jõuda sisuka ning ausa dialoogi läbi eduka lahenduse ehk soovitud muutuseni. Noortel Liidritel oli seejuures rõõm tunnistada, et oma töös ollakse räägitu põhjal õigel kursil.

Teise sessiooni esinejatest kuulasid Noored Liidrid Algis Perensit ja Ants Silda. Perens kõneles väga praktilises võtmes meeskonna kaugjuhtimisest. Küllap on paljud juhid olnud silmitsi olukorraga, kus meeskonna liikmed on riigi või suisa maailma eri paigus. See toob ühtlasi kaasa mure, kuidas võiks välja näha sellise meeskonna töögraafik, millised olla reeglid, millal toimuda koosolekud ja millal vastatakse teiste meeskonnaliikmete küsimustele. Seejuures rõhuski Perens just täpselt fikseeritud ühisreeglitele ning neist kinnipidamisele. Juhtimise üha virtuaalsemast iseloomust ja sellest, kuidas inimeste juhtimiselt ollakse üha jõulisemalt üle minemas protsesside juhtimisele, kõneles Ants Sild. Ehkki koolitus ise jäi pisut kuivaks ja tehniliseks, on homne päev tõenäoliselt just leidlike virtuaalsetel lahendustel põhinevate meetodite päralt, mis aitavad fikseerida ettevõtte nõrgimaid strateegilisi punkte ilma, et peaks kogu toimimisahelat ümber struktureerima.

Viimase ennelõunase sessiooni hitiks ja Noorte Liidrite päeva lemmikuks oli Toomas Roolaid Strateegialaborist, kes rääkis õppimisest. Hea kombinatsiooniga tunnustatud teooriatest, isiklikest näidetest, praktilisest motivatsioonist ja humoorikast metakommentaarist koolitusele endale käis Roolaid kiirelt läbi erinevaid situatsioone, kus inimesel on vaja midagi enda jaoks selgeks teha. Küllap on aga paljud avastanud, et sageli ei tundu tegemistvajavad asjad sugugi ülemäära atraktiivsete ega intrigeerivatena. Oma elust tõi Roolaid näite, kus oli keskkoolis enda jaoks surmigavat kunstiajaloo ainet läbi kukkumas, kui sai õpetajalt viimase minuti võimalusena ülesande kirjutada mahukas essee. Suuresti protestivaimus saigi avatud entsüklopeedia ning valmis kirjutatud essee. Aastaid hiljem üht galeriid külastades selgus, et üksikasjalikult olid meeles kõik essee teemaks olnud kunstniku maalid. Kokkuvõtvalt toonitaski Roolaid vajadust arendada inimeste õppimisvõimet ja oskust oma huvi juhtida.

Et üheks juhtimismaailma märksõnaks on saanud coaching, oli näha ka selleteemaliste koolituste rohkusest. Peep Aaviksoo võttis kõige laiahaardelisemalt kokku selle, et uue ajastu juhid peavad juhtima coachivalt, mitte käskude ja keeldudega.Coaching on olnud juba mõnda aega Eestis ja terves juhtimismaailmas populaarne idee nagu innovatsioon või motiveeriminegi. Probleem on aga faktis, et selle nimetuse all tehakse sageli üsna umbmääraseid asju ja kui seejärel oodatud suurepäraseid tulemusi ei tule, arvatakse, et coaching ei tööta. Tegelikkuses on sageli asi coachingu sassiajamises mentorluse, konsulteerimise või lihtsalt vestlusega. Aaviksoo tõi välja, et coaching on selge formaadiga tegevus ning kannab vilja vaid siis, kui seda oskuslikult ja teadlikult kasutada. Ehk on siin peidus korraga nii positiivne noot, et juhtimine muutub üha orgaanilisemaks ja arvestavamaks, kui ka negatiivne, et selliste tõdemusteni alles nüüd jõutakse.

Viimases sessioonis koolitas teiste hulgas Alexander Kotchubei, kes kõneles praktilises võtmes ebaeetilistest võtetest elus, töös ja äris. Optimistliku osana jäi kõlama, et kuniks ebaeetiline käitumine tekitab inimeses ebameeldivust, on libedalt jäält võrdlemisi lihtne tagasi pöörata. Alarmeerivamalt kõlas kogemus inimestega, kelle jaoks üle eetiliste piiride astumine on saanud normiks. Ühe päeva praktilisema koolituse viis aga läbi Margo Loor Eesti Väitlusseltsist, selgitades kuulajatele argumendi struktuuri ja väärtust ning kutsudes üles osalema värskelt alustavas avalikus väitlusklubis. On rõõm tõdeda, et üha jõulisemalt tegeletakse ka demagoogiliste ja retooriliste võtete dekonstrueerimisega Eesti ühiskonnas.

Noored Liidrid võivad päeva kokku võtta tõdemusega, et kuigi koolitusturu ülevaates kajastuvat skepsist üritusel täielikult murda ei õnnestunud, pole üldseis kindlasti ka peast kinni haarama sundiv. Koolitajate tase pole iseenesest halb, kuid nende teemadevalik ja lähenemine erinevatele teemadele kipuvad sarnanema ning teineteisest vähe eristuma. Noored Liidrid jäävad huviga ootama üha rohkem erineva tüpaažiga ettevõtete või gruppide vajaduste jaoks kohandatavaid koolitusi. Tugevaid koolitajaid võib sellest hoolimata leida aga ka praegusel ajahetkel.

Marit Konksu, Andrei Liimetsa, Kadi-Ingrid Lillese ja Martin Noorkõivu muljetest üles tähendanud Andrei Liimets.

Noored Liidrid tänavad Pärnu Konverentse üliprofessionaalselt korraldatud huvitava ürituse eest.

Kas pere- ja töötajasõbralikkus on Teie ettevõttes teadlikult valitud suunaks?

Kindlasti on pere- ja töötajasõbralikkus teadlik valik. Samas ei saa öelda, et see on olnud mingil konkreetsel hetkel võetud otsus, et nüüdsest hakkame nendele teemadele erilist tähelepanu pöörama. See on pigem orgaaniliselt kujunenud traditsioon, mis on saanud oluliseks väärtuseks. Aastate jooksul oleme palju õppinud nii enda kogemustest kui ka projektidest, mis koos klientidega ellu viidud.

Üks oluline õppetund on see, et paljude töötajate jaoks on peamiseks stressiallikaks kehv tasakaal erinevate eluprioriteetide vahel, näiteks töö ja pere vahel. Sellepärast on just paindlik töökorraldus väga oluline: meie inimesed saavad ise otsustada, kus, millal ja kuidas nad oma tööd teevad. Lisaks on kõigil võimalik töötada osalise koormusega, kui see peaks vajalik olema. Sellised võimalused aitavad inimestel oma igapäevaelu ja tööd paremini planeerida.

Mis tõukas ehk innustas ettevõtet töötajasõbralikku suunda valima?

Peamiseks ajendiks oli ühelt poolt soov olla hooliv ja atraktiivne tööandja, kuid teiselt poolt ka kindel usk, et selline lähenemine motiveerib inimesi võtma täit vastutust oma ülesannete eest. Meil on ära kadunud traditsiooniline ülemuse-alluva suhe, käsuliin ja kontroll. Selle asemele on tulnud omavaheline arutelu, millised peaksid olema kellegi töö tulemused ja mil määral neid on saavutatud. Usaldame inimeste võimet ise välja mõelda lahendusi ja planeerida oma tööd. Esialgsed kogemused selle lähenemisega olid niivõrd positiivsed, et oleme inimestele järjest suuremat vabadust andnud ja nad on ka järjest rohkem vastutust võtnud. See on viinud väga kõrge pühendumuseni.

Kas töötajate vajadustele vastu tulemine on ettevõtte jaoks väga ressursikulukas? Kas see tasub ennast ära?

Suurem paindlikkus ja vabadus ei tähenda meie jaoks ühesuunalist vastutulemist: see on kasulik nii töötajale kui ka tööandjale. Töötajad saavad oma tööülesandeid paremini kombineerida enda eraelu vajadustega, olgu selleks siis õpingud, pereelu, tippsport või reisimine ning tööandjad saavad vastu pühendunud ja tulemustele orienteeritud inimesi. Meie ettevõttes ei ole pere- ja töötajasõbralikkus üldse lisaressursse nõudnud. Oluline on suhtumine, mitte raha. Seega võib öelda, et kindlasti tasub ära. Vaja on vaid usaldust ja veidi julgust.

Anneli Ärmpalu-Idvand on Pärnumaal tegutsev loomaarst, lambakasvataja ja Kihnu Maalambakasvatajate Seltsi asutajaliige, kes on juba aastaid tulihingeliselt võidelnud kihnu maalamba ametliku tunnustamise ning ohustatud tõuks kuulutamise eest. Oma senisel teel on ta kohanud tugevat vastuseisu ning talunud teravat kriitikat, kuid sellest hoolimata on ta jäänud oma põhimõtetele kindlaks ning pole kaotanud lootust enda seatud sihtideni jõuda. Uurisime Anneli Ärmpalu-Idvandilt, mis innustab teda järjekindlalt oma eesmärgi nimel edasi tegutsema ning kuidas ära tunda need ettevõtmised, millest oleks targem loobuda.

Kust leiate inspiratsiooni edasi tegutsemiseks, kui vastuseis muutub väga tugevaks?

Võiksin siin välja tuua enda 5 põhimõtet, mille järgi sellistes olukordades talitan:

1. Vaidlen oma sisemise häälega (intuitsiooniga), esitan endale vastuargumente, tulistan oma põhimõtteid levinud arvamustega ja siis vaidlen neile vastu, põhjendades ja kaitstes oma seisukohti. Selline sisemine vaidlus annab jõudu, paneb energia tulvama ja õpetab oma seisukohti selgelt sõnastama.

2. Vaidlen teistega. Tihti pean oma tuttavaid ja sugulasi provotseerima, et nad ei jagaks minu seisukohti, vaid tooks välja vastuargumente, malle, trafarette, mille siis oma tõestusvahenditega ümber lükkan. Taoline tegevus õpetab oma seisukohti kaitsma, neid selgitama, põhjendama ja seeläbi tunnen end veelgi tugevamalt, enesekindlamalt.

3. Eelnevalt kirjeldatud pagasiga asun vaidlusse oma vastastega. Kui mu oponent ei lasku vestlusse ega vaidlusse, vaid püüab mind lihtsalt pareerida või raiub kurtide kõrvadega oma vastulauseid, siis püüan tema väiteid avada ning teda mõtlema panna. Üritan teda suunavate küsimuste, emotsionaalsete väljaütlemiste ning üldinimlike ja igavikuliste kategooriate sissetoomisega kuulama meelitada ehk siis suunata ta mõtted valmispandud rajast kõrvale, endale sobivas suunas. Nii võib saada oma seisukohale nii mõnegi nõusoleku või mokaotsast pudenenud toetushääle ja see annab indu juurde. Vaidluses ei sünni veel tõde, vaid lendavad tõeraasukesed, mida tuleb püüda. Oluline on need vaidlused vastastega korraldada avalikus ruumis (meedia, ametiasutused, rahvaüritused) või endale sobivas keskkonnas (näiteks minu kaitstava objekti juures, minule lojaalsete inimeste seltskonnas, minu territooriumil, kus tunnen end turvaliselt ja enesekindlalt). Ära mine vaenlasele külla, et ta saaks sulle liiga teha! Vaidlemine/väitlemine ja esinemine/oma seisukohtade esitamine toidab eneseusku ja innustab päris hästi.

4. Vaatan minevikku, ajalukku ja kui leian sealt oma seisukohaga sarnase seisukoha, siis see toetab ja annab kindlama jalgealuse.

5. Uurin teadust, kirjandust, vahel leian sealt endale sobivaid argumente ning saan hoogu juurde.

Millal peaks hakkama oma tegevuse õigsuses kahtlema, millal tuleks visalt edasi võidelda?

See on ainult enesetunde küsimus: kui tunned ennast pärast aktsiooni, esinemist, koosolekut või mõnd muud su põhimõtete eest kõnelevat üritust väga halvasti (see võib olla nii vaimselt kui füüsiliselt), meeletult solvatuna, alandatuna, hävitatuna, vastu seina jooksjana, siis on aeg teha paus. Lihtsalt on aeg teha paus, puhata, võtta hoog maha, olla avalikult vait. Kui enesetunne on halb, siis tuleb ajutiselt loobuda ja koguda uut jõudu. Kuni enesetunne on hea, tuleb aina edasi minna – see on siin ainus otsustuskriteerium. Kuna liidri puhul ongi määravaks tema eneseusaldus, mis ehk suurem kui tavalisel inimesel, siis on ka tema enesetunne kindlam märk kui kas või kogu maailma vastuseis.

Priit on programmi Noored Kooli vilistlane ning hetkel tegutseb ta Kurtna koolis direktori kohusetäitjana. Kui alguses oli programm pigem väljakutse iseendale, siis aastatega on kasvanud missioonitunne. „Poleks uskunud, et haridusprobleemid, teiste aitamine ja õpilaste ees olemine annab niivõrd tugeva tunde,“ ütleb Priit.  Keskkonnakorralduse haridusega noormees läks kooli, et tõsta õppekvaliteeti, panna õpilaste silmad särama ja muuta õppeained igapäevaseks, praktiliseks ja huvitavaks.

Õpetamine kui juhtimine

Haridussüsteem on ääretult mitmetasandiline ning Priidu meelest positsioneerub õpetaja selles süsteemis väikse juhina. Kui töömaastikul on juhi ja töötajate vahel alluvussuhted, siis õpetaja ja õpilaste vahel kindlasti sellist seost ei ole. Õpetaja ülesandeks on luua teotahteline õpikeskkond ja juhtida õppeprotsessi. Ta peab omama tugevaid juhtimisoskusi, et panna grupp liikuma ühest punktist teise. Kogu austus ja koostöömeelsus tuleb seejuures õpilastelt välja teenida, kuna võim ei ole ainuüksi õpetaja käes. Meisterlikkuse saavutamine nõuab igal alal aega. Priidu arvates läks tal poolteist aastat süsteemi sisseelamiseks – mõistmaks, mis on õpetamine, mida oodata õpilastelt ning mida õpilased temalt ootavad.

Nagu heaks juhiks, on ka heaks õpetajaks olemine suur kunst. Inimese natuur peab rolliga kokku sobima. Lisaks hoolivusele ja aususele on Priidu arvates väga oluline adekvaatne analüüsioskus – näha, mis läks hästi, mis halvasti ning mida võiks teha teistmoodi. Nii õpetaja kui ka juht peavad olema tugevad iseõppijad, püüeldes pidevalt paremuse poole.

Õpetamine läbi eeskuju

Parim viis nii õpilaste kui õpetajate mõjutamiseks on Priidu arvates isiklik eeskuju. „Kui sa ütled, et miski on oluline, tuleb näidata kogu oma olemisega, et see on oluline. Kui nõuad eesrindlikkust ja initsiatiivikust, siis pead näitama, et oled ise initsatiivikas ning alles seejärel saad seda ka neilt nõuda,“ ütleb noor õpetaja. Ta lisab, et kui inimesel endal pole usku sellesse, mis ta teeb, ei tule ka teised temaga kaasa.

„Kuna õpetajad tegelevad laste näol tulevaste talentidega, kes määravad meie tuleviku, on faktiteadmiste kõrval eelkõige oluline õpetada neile hoiakuid, väärtusi ja inimeseks olemist,“ ütleb Priit. Kool on lava selleks, et kasvatada üles õnnelik, endast lugupidav ja teistest hooliv põlvkond.

Õpetamine ja läbipõlemine

Õpetaja töö võib kohati olla väga stressirohke. Priidule andis palju energiat ja jaksu juurde grupitunne, mida sai teistelt Noored Kooli programmis osalenutelt. Kolmas lend, kellega ta alustas, oli väga kokkuhoidev ja toetav, tugev “õlg-õla kõrval” tunne oli edasikandvaks jõuks. Noor õpetaja peab väga oluliseks ka tunnetuslikku tasakaalu kooli ja eraelu vahel, mis tuleb igal algajal ise leida – kuidas end mitte ära koormata, aga samas anda endast maksimum. “Kui oled tööl, siis ole 100% tööl, kui lähed koju, siis ole 100% kodus. Kui teed kodus mõttes tööd edasi, siis põletad end väga kiirelt läbi. Koolile ei tohi elada, kuigi see on raske, kuna haridusprobleemid on suured, ” ütleb Priit.

Õpetamine ja motivatsioon

Läbipõlemise vältimiseks on kindlasti oluline olla ka motiveeritud. Priidu arvates ei saa õpetamise seisukohast olla midagi tunnustavamat kui südamest tulnud kiitus väga hea tunni kohta või kui õpilane tuleb särasilmi tundi ka siis, kui ta pole aines kõige võimekam. Juhina annab motivatsiooni see, kui strateegilised suunad ja tegevused realiseeruvad. „On tõeliselt motiveeriv näha oma reaalset mõju koolis ja seda, et õpilased on õnnelikud,“ ütleb Priit.

Õpetamine ja raha

Haridusmaastikul töötamine ei ole teadupoolest Eestis kõige tasuvam ala. Priidu arvates polegi aga see kõige olulisem. Noor õpetaja tunneb, et on õnnelik ja rahul sellega, mida teeb. Samuti on tema töö vajalik, mõjutades nii õpilasi kui ka teisi õpetajaid. Ta arvab, et kuigi rahaliselt võib ta olla vaesem, on ta muude väärtuste poolest rikkam. „Tunnen, et olen õiges kohas ja see on hea tunne,“ lausub Priit. „Inimesed peavad ise tundma, mis on nende jaoks õige, mis paneb silmad särama.“

Priit Jõe viis mõtet:

1. Õpetaja käes ei ole võim. Austus ja koostöömeelsus tuleb õpilastelt välja teenida.
2. Kool on lava selleks, et kasvatada üles õnnelik, endast lugupidav ja hooliv põlvkond.
3. Pikas perspektiivis tegevuste ettenägemine ja planeerimine on see, mis toob parimaid tulemusi.
4. Parim viis nii õpilaste kui ka õpetajate mõjutamiseks on isiklik eeskuju.
5. Kui oled tööl, siis ole 100% tööl, kui lähed koju, siis ole 100% kodus. Kui teed kodus mõttes tööd edasi, siis põletad end väga kiirelt läbi.